Контакты
Телефоны:
8-952-941-52-22
8-913-916-75-63
8-913-924-32-30
Электронная почта:
practic.um@mail.ru
info@practic-um.ru
Веб-сайт: www.practic-um.ru

Лояльность. Зачем она нужна?

Или взгляд на лояльность персонала со стороны руководителя

Доклад Шипуновой А.В. в HR- клубе в бизнес-школе «B2Y» 25/03/2010г. Доклад сопровождался презентаций в PowerPoint.
 
Дополнительный материал по теме : презентация для работы с руководителями всех уровней "Как убить лояльность. Остер для взрослых" (PowerPoint).
 
Сегодня мы говорим о лояльности персонала, несмотря на то, что термин для многих HRов обыденный. А вот для многих руководителей наоборот, считается, чуть ли не излишеством, блажью, «фантиками» и т.д. И тем не менее почти все руководители регулярно оперируют такими высказываниями «А я хочу чтобы сотрудники…, а они почему то не делают/не слушают, не воспринимают и т.д.». Я хочу немного поразмышлять на тему - А зачем она нам, руководителям? Что она нам дает? Нашим компаниям, нашим бизнесам? Нужна ли она? Для меня ответ очевиден, однако ни для кого не секрет, что и сейчас есть компании, в которых текучесть персонала свыше 50% в год считается нормальной…Где обучение новичков, без количественного развития подразделений, поставлено на поток. Где персонал только и обсуждает, нестабильность компании на рынке из-за постоянныхникомуненужныхдлячегонепонятных  нововведений… и т.д.
Итак, начнем с главного, что получает компания, когда ее персонал лоялен?
  • Высокая текучесть и низкий уровень удовлетворенности персонала напрямую влияют на производительность труда. Недовольные сотрудники работают вполсилы, а убытки компании из-за необходимости искать и адаптировать нового сотрудника составляют не менее трех его месячных заработков. Лояльный персонал – высокая производительность труда.
·         Снижаются издержки компании на найм и адаптацию новых сотрудников, ведь в среднем примерно в течение полугода-года новый сотрудник является "балластом" для бизнеса.
·         Вопросы (а на некоторых рынках борьба!!!)  привлечения и удержания ценных специалистов без участия в гонке повышения заработных плат
·         Повышается качество всех бизнес-процессов: опытному сотруднику реже приходится исправлять свои ошибки, затрачивая на это время и ресурсы.
·         Растет имидж компании на рынке: профессионалов уважают партнеры, в такой компании хотят работать люди, к «голосу» компании на рыке прислушиваются .
·         В свет идут «нужные» отзывы о компании. Как мы знаем, сарафанное радио бывает 3х видов: со знаком «-», со знаком «+» и нейтральное. Так вот лояльный персонал работает на компанию как радио ди-джей со знаком «+»
·         Крепнет внутренний имидж компании, приверженность к компании: работающие в ней люди хотят работать и развиваться в своей компании!Гордость и уважение - одни из сильнейших эмоциональных составляющих лояльности.
·         Снижаются риски : часто при уходе сотрудник уводит с собой не только клиентов, но и уносит к конкурентам ноу-хау компании, наработки, информацию, связи.
·         Атмосфера в коллективах становится более здоровой: меньше сил тратится на сплетни и интриги, на страхи и опасения, на недоверие и додумывание.
·         Да и вообще, приятнее работать с довольными людьми!
 
Что получает руководитель, при настроенной на нужный лад и возведенной в нужный градус лояльности?
·         Сокращается риск злоупотреблений (ТМЦ)
·         Снижается т.н. синдром «боязнь ответственности»: руководителю легче делегировать, к делегированию готовы (причины разные, тут можно говорить о лояльности к руководству, о доверии руководителю)
·         Т.к. крепнет внутренний имидж компании, приверженность компании: легче реализовывать инновации, запускать различные «пилоты», и даже проводить непопулярные меры;
·         Снижается уровень конфликтности в коллективе, здоровая рабочая позитивная атмосфера.
·         На должном уровне эмоциональная вовлеченность сотрудников (сотрудники воспринимают работу не через призму формальных параметров, а через эмоциональные показатели). Мы это называем «любовью»J (к делу, задаче, профессии). Руководителю важно наравне с оценкой результата, оценивать и теощущения, которые вызывает тот или иной вид работы, параметр компании у его сотрудников;
·         «Правильное движение информации»: сотрудники адекватно воспринимают приоритетность, иерархию, кому о чем и как. «Перерывные обсуждения» не опасны.
·         Принятие корпоративной культуры, ценностей, вовлеченность сотрудников во внутреннюю жизнь коллектива/компании. Искренняя заинтересованность, искреннее желание.
·         Атмосфера творчества не из под палки (особенно важно для компаний, где творческий потенциал и творческие навыки сотрудников – рабочий инструмент).
·         Сотрудники инициативны, занимают активную позицию;
·         Отношение сотрудников к рабочему времени: мы вовремя приходим/уходим, не допускаем «разбазаривания» рабочего времени. Нормы времени в почете и уважении.
·         Отношение к соблюдению других норм и правил.
·         Готовность защищать интересы компании, когда того требует ситуация. Не занимают позицию «моя хата с краю…»
·         Заинтересованность в развитии (лояльный персонал хочет учиться, вот он один из инструментов повышения мотивации к обучению!)
·         Восприятие сложностей как вызова! Это просто находка для руководителя! С таким персоналом и выходят из кризиса победителями!

Лояльность. Популярные заблуждения руководителей (и на собственном опыте в том числе):
·         «Мои сотрудники лояльные! 3 месяца и без зарплаты поработают»
 Не воспринимать лояльность, как способ сэкономить на заработной плате! Можно делать очень многие правильные вещи по формированию лояльности, но если персонал поймет, что за всем этим стоит экономия, то все приложенные до этого усилия и деньги можно считать затраченными впустую. Конечно, лояльные сотрудники не так придирчиво отслеживают ситуацию на рынке труда, для них уровень заработной платы - не приоритетная причина работы в компании, но даже для сверхлояльных («апостолы») сотрудников вопрос зарплаты - это вопрос признания компанией их заслуг, справедливости оценки их деятельности. Как все мы помним, что справедливость вознаграждения - один из важных элементов формирования лояльности.
·          «Мы реализовали программу лояльности – мы провели корпоратив и веревочный курс» Многие руководители, задумываясь о лояльности, делают акцент на командообразующих мероприятиях. Конечно, это важный и нужный элемент. Верность коллективу подразделения – путь к верности компании, но благоприятный психологический климат в коллективе - лишь одна из составляющих лояльности, которая не может быть самоцелью, тем более, что лучшим командообразующих мероприятием является совместное достижение значимых для каждого целей.
·         «Оклад есть, бонус есть, «бантики» потом. Вперед!.... а где результат?» Один из свежих примеров. Новая компания выходит на рынок (сфера ИТ-технологий). Столкнулись с проблемой огромной текучести. Есть понимание, что система мотивирования не работает. НО! Лучше нам подбирайте и подбирайте, а мотивация потом, лояльность наработается… Очень важно обратить внимание на разработку системы материального и нематериального стимулирования. При этом важно, прежде всего, восприятие этой системы сотрудниками как объективной и прозрачной. Только в этом случае потраченные на мотивационные мероприятия средства будут восприниматься как признание заслуг каждого, а не само собой разумеющаяся обязанность компании. Невозможно эффективно формировать лояльность в условиях минимальных заработных плат.
·         «Лояльность – это когда «нравиться», когда сотрудник мне (руководителю) улыбается» Лояльность надо мерить. Следует регулярно и развернуто проводить оценку удовлетворенности персонала. Данные мероприятия позволят выявить потенциальные проблемы на этапе их зарождения, также это отличный инструмент общения между сотрудниками и администрацией, на что в постоянной «текучке» постоянно не хватает времени. Большинству работающих сотрудников важно, чтобы их мнение было услышано. Одним из элементов диагностики является «интервью на выходе», дающее развернутую картину лояльности остающихся сотрудников.
·         «Пойдем в люди, скажем правду». Правду персоналу говорить правильно всегда». При формировании лояльности важно не забывать, что компания должна иметь образ успешной. Степень лояльности находится в прямо пропорциональной зависимости от успешности предприятия. Сотруднику должны быть понятны перспективы развития компании. Лояльность невозможна без соблюдения договоренностей.
·         « Всем сестрам по серьгам!» Заблуждение многих руководителей, что лояльность появляется только из-за денег. Лояльность нельзя купить, как и любые эмоции, но можно вырастить их постепенно с опорой на партнерские взаимоотношения между работником и работодателем. Если изначально принять тот факт, что деньги в вашей компании вещь важная, но не основная в работе с людьми и именно от этого выстраивать либо перестраивать мотивационные схемы и схемы лояльности, то достигнуто будет гораздо большее! Если же выстроить взаимоотношения в организации с т.з. того, что  человек работает у вас исключительно за кусок хлеба (даже если с маслом), то, если завтра ему предложат чуть больше, он уйдет.
·         «Сделал дело, гуляй смело». С лояльностью это не так. Сформировав определенный уровень лояльности (100%я высокая лояльность каждого работающего сотрудника является недостижимой целью), к сожалению, нельзя остановиться и заняться более важными делами. Меняются люди, меняется коллектив, а, следовательно, что-то постоянно меняется во взаимоотношениях между сотрудником и компанией. Важно отслеживать эту динамику, а в случае необходимости вносить коррективы в систему работы с персоналом.
·         «Делать заказ в HR-службу на формирование одного из видов лояльности, другие не принимая во внимание». Вспомним, к чему лоялен сотрудник?(лояльность всегда можно разделить на 3 части: к деньгам и прочим материальным благам; к самой работе, перспективам, собственному росту и развитию; к коллективу, отдельным личностям, особой атмосфере).  Естественно, что у разных людей эти виды лояльности представлены в разных пропорциях. Но для руководителя, важно поддерживать баланс между всеми тремя: перекосы чреваты неприятностями.
 
 Работа над лояльностью чья же это ответственность, чья задача?
На мой взгляд, это работа 2х сторон: руководителя и службы персонала. Нельзя однобоко считать, что наличие прописанной и разработанной программы лояльности даст то, что необходимо. И руководитель не должен заблуждаться, ждать решения проблемы от HRков. Руководитель при помощи (участии) службы персонала каждый день работает над лояльностью каждого своего человечка, и более того, работает и над своей лояльностью тоже.
В чем, на мой взгляд, руководители «нуждаются» от HR-службы в работе над лояльностью.
  1. Укрепление имиджа компании (в т.ч. внешнего);
  2. Корректировка системы подбора (нелояльные не должны попадать в компанию);
  3. Система мотивации для "золотого фонда" для "апостолов" - специальная, индивидуальная;
  4. Проведение обучения линейному и среднему менеджменту. Особенно роли руководителя на каждом из этапов HR сферы (подбор, адаптация, мотивация, обучение и пр);
  5. Проведение системных замеров лояльности, представлении результатов (в т.ч. выводов) руководителю;
  6. Совместная работа над разработкой программ лояльности (в т.ч. в зависимости от страт. Задач и результатов исследований);
  7. Если руководитель не понимает или понимает, но не знает как руководить в той или иной ситуации, по итогам совершенной ошибки – коучинг сессии;
  8. Всегда до вынесения решений (иногда предложений) высшему руководству и линейному персоналу, согласовываться с руководителем основного (заинтересованного)  подразделения;
  9. Если нужного понимания лояльности нет у высшего руководства, должен включаться директор по персоналу и проводить «разъяснительно-просвятительскую» работу с собственником;
  10. «Возвращать» руководителя на землю, если у оного появляется желание отставить задачу по поддержанию лояльности на некоторое время в стороне;
  11. Выявлять ««заложников», «наемников» и «террористов» и проводить с помощью непосредственного руководителя мероприятия с данными сотрудниками;
  12. Не увлекаться обучением ради обучения….

Сейчас много говорят о важности системного подхода в обучении, недавно прошла региональная конференция по этой теме. Так вот и для лояльности системная работа важна не менее! Хороший тон – когда наступает пора планирования деятельности компании на новый период, когда составляются бюджеты, планируются планы и т.д., надо планировать и программы лояльности на этот же период (квартал/полугодие/год…). Программы лояльности должны затрагивать все сферы: подбор, адаптация, мотивация, обучение, корпоративная культура. Каждый из элементов системы управления персоналом влияет на лояльность сотрудников. Особое внимание необходимо обратить на обучение среднего менеджмента. Именно от руководителей этого уровня обычно сильно зависит общий настрой в компании. В задаче по повышению лояльности  не может быть мелочей, нельзя отказаться ни от одного их элементов. Главное - объединить все вместе и оценить конкретные шаги.
Руководители должны знать и принимать активное участие в планировании данного направления. Их руками куется лояльность (а не только руками менеджеров по персоналу, корпоративщиками или проведением разового мероприятия на новый год) . Если вдруг руководители вашей компании пока этого не знают , не понимают или не разделяют этой ответственности – подскажите им! Работайте в тандеме, сотрудничайте и тогда, лояльность персонала вашей компании обретёт нужные формы, и вы в полной мере сможете сказать «Персонал нашей компании лоялен"